{"id":862,"date":"2026-03-24T19:57:03","date_gmt":"2026-03-24T19:57:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.visualize-ai.com\/fr\/business-motivation-model-change-management-guide\/"},"modified":"2026-03-24T19:57:03","modified_gmt":"2026-03-24T19:57:03","slug":"business-motivation-model-change-management-guide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.visualize-ai.com\/fr\/business-motivation-model-change-management-guide\/","title":{"rendered":"Approche du Mod\u00e8le de Motivation des Affaires pour la gestion du changement"},"content":{"rendered":"

Les organisations d’aujourd’hui font face \u00e0 des changements constants. Les conditions du march\u00e9 \u00e9voluent, la technologie progresse et les structures internes n\u00e9cessitent des mises \u00e0 jour. Naviguer ces changements sans cadre clair conduit souvent \u00e0 la confusion et \u00e0 la r\u00e9sistance. C’est l\u00e0 que le Mod\u00e8le de Motivation des Affaires<\/strong> (BMM) devient essentiel. Il offre une m\u00e9thode structur\u00e9e pour comprendre pourquoi<\/em> une organisation agit, ce qui constitue la base d’une gestion du changement efficace.<\/p>\n

La gestion du changement ne consiste pas seulement \u00e0 ex\u00e9cuter des t\u00e2ches. Elle consiste \u00e0 aligner les personnes, les objectifs et les ressources. En appliquant l’approche BMM, les dirigeants peuvent cartographier les motivations derri\u00e8re les initiatives de changement. Ce guide explore comment tirer parti du BMM pour un alignement strat\u00e9gique, une implication des parties prenantes et une transformation durable.<\/p>\n

\n
\"Kawaii-style<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83e\udde9 Comprendre le c\u0153ur du Mod\u00e8le de Motivation des Affaires<\/h2>\n

Le Mod\u00e8le de Motivation des Affaires est une norme d\u00e9velopp\u00e9e par le groupe Object Management (OMG). Il se concentre sur l’intention derri\u00e8re les activit\u00e9s commerciales. Au lieu de se limiter \u00e0 l’analyse des processus ou des syst\u00e8mes, il se penche sur les moteurs. Dans le contexte du changement, comprendre ces moteurs est crucial.<\/p>\n

\ud83c\udfaf Acteurs cibl\u00e9s<\/h3>\n

Le changement ne se produit pas dans le vide. Il r\u00e9sulte de personnes ou de groupes. Les Acteurs cibl\u00e9s repr\u00e9sentent les entit\u00e9s qui agissent ou sont affect\u00e9es par les activit\u00e9s de l’organisation.<\/p>\n

    \n
  • Acteurs internes :<\/strong> Employ\u00e9s, cadres et \u00e9quipes au sein de l’organisation.<\/li>\n
  • Acteurs externes :<\/strong> Clients, fournisseurs, r\u00e9gulateurs et partenaires.<\/li>\n<\/ul>\n

    Lors de la gestion du changement, identifier les Acteurs cibl\u00e9s permet de d\u00e9terminer qui doit \u00eatre influenc\u00e9. La r\u00e9sistance provient souvent des acteurs qui ne voient pas la valeur du changement propos\u00e9. Le BMM pr\u00e9cise qui sont ces acteurs et ce qu’ils valorisent.<\/p>\n

    \ud83c\udfc6 Objectifs et objectifs<\/h3>\n

    Les objectifs sont des \u00e9nonc\u00e9s de haut niveau concernant l’intention. Les objectifs sont des cibles pr\u00e9cises et mesurables qui soutiennent un objectif. En gestion du changement, ces termes sont souvent utilis\u00e9s de fa\u00e7on interchangeable, mais le BMM les distingue clairement.<\/p>\n

      \n
    • Objectifs strat\u00e9giques :<\/strong> Aspirations \u00e0 long terme (par exemple : \u00ab Devenir le leader du march\u00e9 en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 \u00bb).<\/li>\n
    • Objectifs tactiques :<\/strong> Jalon \u00e0 court terme (par exemple : \u00ab R\u00e9duire l’empreinte carbone de 10 % cette ann\u00e9e \u00bb).<\/li>\n<\/ul>\n

      L’utilisation du BMM garantit que chaque initiative de changement est li\u00e9e \u00e0 un objectif strat\u00e9gique. Si un projet ne soutient pas un objectif, il doit \u00eatre remis en question. Cela \u00e9vite le gaspillage de ressources sur des initiatives qui ne poussent pas l’organisation vers l’avant.<\/p>\n

      \ud83d\udcc8 Plans et actions<\/h3>\n

      Les plans sont des s\u00e9quences d’actions con\u00e7ues pour atteindre des objectifs. Les actions sont les \u00e9tapes sp\u00e9cifiques entreprises. Le BMM s\u00e9pare la couche de planification de la couche d’ex\u00e9cution.<\/p>\n

      Dans un sc\u00e9nario de changement :<\/p>\n

        \n
      • Plan :<\/strong> Le plan directeur de la transformation.<\/li>\n
      • Action :<\/strong> Les sessions de formation, les d\u00e9ploiements de logiciels ou les mises \u00e0 jour de politiques.<\/li>\n<\/ul>\n

        Cette distinction permet aux dirigeants d’ajuster leurs actions sans perdre de vue le plan global. Si une action \u00e9choue, le plan peut \u00eatre modifi\u00e9 tout en maintenant l’objectif intact.<\/p>\n

        \ud83d\udd04 Int\u00e9gration de la gestion du changement avec le BMM<\/h2>\n

        La gestion traditionnelle du changement se concentre souvent sur la communication et la formation. Bien que cela soit important, ce sont des tactiques. L’approche BMM est strat\u00e9gique. Elle examine les motivations sous-jacentes. Voici comment les deux disciplines se croisent.<\/p>\n

        \ud83d\ude80 Le catalyseur du changement<\/h3>\n

        Tout changement commence par un catalyseur. Dans le BMM, il s’agit souvent d’unInfluenceur<\/strong>. Un influenceur est quelque chose qui influence la r\u00e9alisation d’un objectif.<\/p>\n

        Les influenceurs courants dans les sc\u00e9narios de changement incluent :<\/p>\n

          \n
        • Des changements r\u00e9glementaires n\u00e9cessitant des mises \u00e0 jour de conformit\u00e9.<\/li>\n
        • De nouveaux concurrents p\u00e9n\u00e9trant le march\u00e9.<\/li>\n
        • Des inefficacit\u00e9s internes d\u00e9couvertes gr\u00e2ce aux audits.<\/li>\n
        • Des avanc\u00e9es technologiques qui offrent une efficacit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

          En cataloguant les influenceurs, les organisations peuvent identifier les pressions externes et internes qui poussent au changement. Cela fournit une base factuelle pour l’initiative de changement plut\u00f4t que de s’appuyer sur l’intuition.<\/p>\n

          \ud83e\udd1d Aligner les motivations des parties prenantes<\/h3>\n

          La r\u00e9sistance des parties prenantes est un obstacle majeur dans la transformation. Le BMM y rem\u00e9die en mod\u00e9lisant explicitement les motivations.<\/p>\n

            \n
          1. Identifiez l’acteur :<\/strong> Qui est invit\u00e9 \u00e0 changer ?<\/li>\n
          2. Identifiez l’objectif :<\/strong> Qu’est-ce que l’organisation cherche \u00e0 accomplir ?<\/li>\n
          3. Identifiez le conflit :<\/strong> Le but personnel de l’acteur est-il en accord avec l’objectif organisationnel ?<\/li>\n<\/ol>\n

            Si un conflit existe, le plan de gestion du changement doit y r\u00e9pondre. Cela peut impliquer de modifier l’objectif, d’ajuster le plan, ou de mener une discussion avec l’acteur afin de trouver un b\u00e9n\u00e9fice mutuel. Le BMM rend ce conflit visible d\u00e8s le d\u00e9but du processus.<\/p>\n

            \ud83d\udca1 Le r\u00f4le des ressources<\/h3>\n

            Le changement n\u00e9cessite des ressources. Les ressources directement contr\u00f4l\u00e9es repr\u00e9sentent les ressources dont un acteur peut disposer. Elles incluent le capital financier, l’infrastructure physique, le patrimoine intellectuel et les comp\u00e9tences humaines.<\/p>\n

            Dans la gestion du changement, vous devez vous assurer que les ressources directement contr\u00f4l\u00e9es sont suffisantes pour atteindre les nouveaux objectifs. Un point de d\u00e9faillance courant consiste \u00e0 fixer un objectif sans v\u00e9rifier la disponibilit\u00e9 des ressources. Le BMM impose un contr\u00f4le des contraintes de ressources avant la finalisation du plan.<\/p>\n

            \ud83d\udcca Approche traditionnelle vs. approche BMM du changement<\/h2>\n

            Pour comprendre la valeur de ce mod\u00e8le, comparez-le aux pratiques standards.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
            Aspect<\/th>\nGestion du changement traditionnelle<\/th>\nApproche BMM<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
            Focus<\/strong><\/td>\nProcess et adoption par les personnes<\/td>\nIntention et alignement strat\u00e9gique<\/td>\n<\/tr>\n
            Pilier<\/strong><\/td>\nIdentification du probl\u00e8me<\/td>\nMod\u00e9lisation des influenceurs et des objectifs<\/td>\n<\/tr>\n
            Structure<\/strong><\/td>\nPhases lin\u00e9aires (D\u00e9cong\u00e9lation, Changement, R\u00e9cong\u00e9lation)<\/td>\nR\u00e9seau d’objectifs, de plans et d’acteurs<\/td>\n<\/tr>\n
            Indicateur de succ\u00e8s<\/strong><\/td>\nTaux d’adoption<\/td>\nAtteinte des objectifs et satisfaction des acteurs<\/td>\n<\/tr>\n
            Flexibilit\u00e9<\/strong><\/td>\nSouvent rigide une fois le plan \u00e9tabli<\/td>\nAdaptable en fonction des changements des influenceurs<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

            L’approche BMM offre une meilleure visibilit\u00e9 sur le pourquoi<\/em>. Cette transparence conduit souvent \u00e0 un plus grand engagement des acteurs dirig\u00e9s, car ils comprennent les raisons strat\u00e9giques.<\/p>\n

            \ud83d\udee0\ufe0f \u00c9tapes de mise en \u0153uvre du BMM dans le changement<\/h2>\n

            Appliquer ce mod\u00e8le exige une approche disciplin\u00e9e. Suivez ces \u00e9tapes pour int\u00e9grer le BMM \u00e0 votre cycle de gestion du changement.<\/p>\n

            \u00c9tape 1 : D\u00e9finir l’objectif strat\u00e9gique<\/h3>\n

            Commencez par la fin en vue. Quel est l’\u00e9tat futur souhait\u00e9 ? Documentez cela comme un objectif. Assurez-vous qu’il est suffisamment pr\u00e9cis pour \u00eatre mesur\u00e9, mais assez large pour guider la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n

              \n
            • V\u00e9rifiez :<\/strong> Est-ce que cet objectif est align\u00e9 avec la vision de l’organisation ?<\/li>\n
            • V\u00e9rifiez :<\/strong> Est-il compr\u00e9hensible par tous les acteurs dirig\u00e9s ?<\/li>\n<\/ul>\n

              \u00c9tape 2 : Cartographier les acteurs dirig\u00e9s<\/h3>\n

              Identifiez toutes les personnes impliqu\u00e9es dans le changement. Cat\u00e9gorisez-les selon leur niveau d’influence et leur impact sur l’objectif.<\/p>\n

                \n
              • Acteurs principaux :<\/strong>Ceux qui mettent en \u0153uvre le changement.<\/li>\n
              • Acteurs secondaires :<\/strong> Ceux qui soutiennent ou sont affect\u00e9s par le changement.<\/li>\n<\/ul>\n

                Pour chaque acteur, d\u00e9terminez sa motivation actuelle. Est-il motiv\u00e9 \u00e0 soutenir le changement, ou le craint-il ?<\/p>\n

                \u00c9tape 3 : Identifier les influenceurs<\/h3>\n

                Listez les facteurs qui poussent le changement. Ceux-ci pourraient \u00eatre des tendances du march\u00e9, des \u00e9volutions technologiques ou des \u00e9carts de performance internes.<\/p>\n

                  \n
                • Influenceurs positifs :<\/strong>Des opportunit\u00e9s qui acc\u00e9l\u00e8rent l’objectif.<\/li>\n
                • Influenceurs n\u00e9gatifs :<\/strong>Des barri\u00e8res qui entravent l’objectif.<\/li>\n<\/ul>\n

                  La documentation de ces \u00e9l\u00e9ments aide \u00e0 la gestion des risques. Vous pouvez pr\u00e9voir des actions sp\u00e9cifiques pour att\u00e9nuer les influenceurs n\u00e9gatifs.<\/p>\n

                  \u00c9tape 4 : \u00c9tablir des objectifs et des plans<\/h3>\n

                  D\u00e9composez l’objectif en objectifs. Chaque objectif doit avoir un plan correspondant.<\/p>\n

                    \n
                  • Objectif :<\/strong> \u00ab Mettre en place le nouveau flux de travail d\u2019ici le troisi\u00e8me trimestre \u00bb.<\/li>\n
                  • Plan :<\/strong> \u00ab Phase 1 : Formation, Phase 2 : Pilote, Phase 3 : D\u00e9ploiement \u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Assurez-vous que le plan est r\u00e9aliste compte tenu des ressources disponibles. Si le plan d\u00e9passe les ressources, vous devez soit acqu\u00e9rir davantage de ressources, soit r\u00e9duire la port\u00e9e de l’objectif.<\/p>\n

                    \u00c9tape 5 : Ex\u00e9cuter les actions et surveiller<\/h3>\n

                    Les actions sont les t\u00e2ches quotidiennes. Surveillez-les par rapport au plan. Dans le BMM, la surveillance ne consiste pas seulement \u00e0 suivre l’avancement ; elle consiste \u00e0 suivrela motivation<\/em>.<\/p>\n

                      \n
                    • L’acteur est-il toujours motiv\u00e9 ?<\/li>\n
                    • Un nouvel influenceur est-il apparu qui modifie l’objectif ?<\/li>\n
                    • Les ressources sont-elles encore suffisantes ?<\/li>\n<\/ul>\n

                      Si la motivation diminue, le plan peut n\u00e9cessiter une adaptation. Cette flexibilit\u00e9 est un avantage cl\u00e9 du mod\u00e8le.<\/p>\n

                      \ud83e\udde9 G\u00e9rer la r\u00e9sistance avec le BMM<\/h2>\n

                      La r\u00e9sistance est souvent un sympt\u00f4me de motivations mal align\u00e9es. Le BMM fournit un cadre pour diagnostiquer et r\u00e9soudre ce probl\u00e8me.<\/p>\n

                      \ud83d\udd0d Diagnostiquer la cause racine<\/h3>\n

                      Lorsqu’un acteur r\u00e9siste, posez des questions bas\u00e9es sur la structure du BMM :<\/p>\n

                        \n
                      • Comprennent-ils l’objectif ?<\/strong> \u00c9cart de communication.<\/li>\n
                      • Pensent-ils que l’objectif est atteignable ?<\/strong>\u00c9cart de confiance.<\/li>\n
                      • B\u00e9n\u00e9ficient-ils de l’objectif ?<\/strong>\u00c9cart de valeur.<\/li>\n
                      • A-t-il les ressources n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir ?<\/strong>\u00c9cart de capacit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

                        \ud83d\udee0\ufe0f R\u00e9soudre le conflit<\/h3>\n

                        Une fois diagnostiqu\u00e9, appliquer des rem\u00e8des sp\u00e9cifiques :<\/p>\n

                          \n
                        • Communication :<\/strong>Pr\u00e9ciser l’objectif et ses avantages.<\/li>\n
                        • Formation :<\/strong>Fournir les ressources (comp\u00e9tences) n\u00e9cessaires pour atteindre l’objectif.<\/li>\n
                        • Incitations :<\/strong>Aligner les objectifs personnels de l’acteur avec l’objectif organisationnel.<\/li>\n
                        • Ajustement du processus :<\/strong>Modifier le plan pour r\u00e9duire les frictions.<\/li>\n<\/ul>\n

                          Cette approche syst\u00e9matique \u00e9vite les solutions improvis\u00e9es qui \u00e9chouent souvent \u00e0 r\u00e9soudre le vrai probl\u00e8me.<\/p>\n

                          \ud83d\udcc8 Mesure du succ\u00e8s et des r\u00e9alisations<\/h2>\n

                          Dans le BMM, le succ\u00e8s est d\u00e9fini commeR\u00e9alisation<\/strong>. Une r\u00e9alisation a lieu lorsque l’acteur termine avec succ\u00e8s une action visant \u00e0 atteindre un objectif.<\/p>\n

                          Pour la gestion du changement, cela signifie d\u00e9finir des jalons clairs. Au lieu de m\u00e9triques de succ\u00e8s vagues comme \u00ab am\u00e9lioration de l’efficacit\u00e9 \u00bb, utilisez des m\u00e9triques de type BMM :<\/p>\n

                            \n
                          • R\u00e9alisation de l’objectif :<\/strong>Sommes-nous parvenus \u00e0 la cible strat\u00e9gique ?<\/li>\n
                          • Finalisation de l’objectif :<\/strong>Avons-nous termin\u00e9 les phases pr\u00e9vues ?<\/li>\n
                          • Finalisation de l’action :<\/strong>Les t\u00e2ches sp\u00e9cifiques ont-elles \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9es \u00e0 temps ?<\/li>\n<\/ul>\n

                            Le suivi de ces niveaux offre une vision fine de la performance. Si un objectif est manqu\u00e9, vous pouvez remonter \u00e0 une erreur sp\u00e9cifique dans une action ou \u00e0 un probl\u00e8me de motivation de l’acteur.<\/p>\n

                            \u26a0\ufe0f Pi\u00e8ges courants \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n

                            Bien que puissant, l’approche BMM exige de la discipline. \u00c9vitez ces erreurs courantes.<\/p>\n

                              \n
                            • Surcharger le mod\u00e8le :<\/strong> Ne cr\u00e9ez pas un mod\u00e8le trop d\u00e9taill\u00e9. Gardez-le centr\u00e9 sur l’initiative de changement. Trop de n\u0153uds peuvent confondre les parties prenantes.<\/li>\n
                            • Ignorer les influenceurs externes :<\/strong> Ne vous concentrez pas uniquement sur les objectifs internes. Les \u00e9volutions du march\u00e9 peuvent rendre un objectif obsol\u00e8te rapidement.<\/li>\n
                            • Mod\u00e9lisation statique :<\/strong> Le BMM n’est pas une op\u00e9ration ponctuelle. Mettez \u00e0 jour le mod\u00e8le au fur et \u00e0 mesure que le changement \u00e9volue. Les influenceurs \u00e9voluent, tout comme les plans doivent l’\u00eatre.<\/li>\n
                            • N\u00e9gliger l’\u00e9l\u00e9ment humain :<\/strong> Le BMM est structurel, mais le changement est humain. Assurez-vous que les acteurs dirig\u00e9s sont consult\u00e9s pendant la phase de mod\u00e9lisation.<\/li>\n<\/ul>\n

                              \ud83d\ude80 Avantages \u00e0 long terme de l’int\u00e9gration du BMM<\/h2>\n

                              Utiliser le Mod\u00e8le de motivation des affaires pour la gestion du changement procure des avantages au-del\u00e0 du projet imm\u00e9diat.<\/p>\n

                              \ud83d\udd17 Alignement strat\u00e9gique am\u00e9lior\u00e9<\/h3>\n

                              Chaque projet peut \u00eatre remont\u00e9 \u00e0 un objectif. Cela garantit que les ressources ne sont pas gaspill\u00e9es sur des initiatives qui ne soutiennent pas la direction de l’organisation. Cela cr\u00e9e une visibilit\u00e9 claire des actions quotidiennes jusqu’\u00e0 la vision strat\u00e9gique.<\/p>\n

                              \ud83d\udcc9 R\u00e9duction des risques<\/h3>\n

                              En identifiant les influenceurs et les actifs d\u00e8s le d\u00e9part, vous pouvez anticiper les risques. Si un influenceur est instable, vous pouvez int\u00e9grer des plans d’urgence dans vos objectifs. Cette approche proactive r\u00e9duit la probabilit\u00e9 d’\u00e9chec du projet.<\/p>\n

                              \ud83e\udd1d Engagement accru des parties prenantes<\/h3>\n

                              Lorsque les parties prenantes voient comment leur travail contribue \u00e0 l’objectif, leur engagement augmente. Le BMM rend cette contribution visible. Il r\u00e9pond \u00e0 la question \u00ab Qu’est-ce que cela me rapporte ? \u00bb en reliant les actions personnelles \u00e0 la r\u00e9ussite organisationnelle.<\/p>\n

                              \ud83d\udd04 Plus grande agilit\u00e9<\/h3>\n

                              Le changement est constant. Avec un cadre BMM, s’adapter \u00e0 de nouvelles circonstances devient plus facile. Vous pouvez mettre \u00e0 jour le plan ou l’action sans compromettre l’objectif. Cette modularit\u00e9 soutient les m\u00e9thodologies agiles dans un cadre structur\u00e9.<\/p>\n

                              \ud83e\udded R\u00e9flexions finales sur le changement strat\u00e9gique<\/h2>\n

                              G\u00e9rer efficacement le changement exige plus qu’une simple chronologie. Il exige une compr\u00e9hension approfondie des motivations qui poussent l’organisation. Le Mod\u00e8le de motivation des affaires offre une structure \u00e9prouv\u00e9e pour cette compr\u00e9hension.<\/p>\n

                              En se concentrant sur les acteurs dirig\u00e9s, les objectifs et les influenceurs, les dirigeants peuvent naviguer dans la complexit\u00e9 avec clart\u00e9. Cette approche transforme la gestion du changement d’un processus r\u00e9actif en une discipline strat\u00e9gique. Elle garantit que chaque \u00e9tape entreprise est volontaire et align\u00e9e sur la vision \u00e0 long terme.<\/p>\n

                              Les organisations qui adoptent cet \u00e9tat d’esprit sont mieux \u00e9quip\u00e9es pour faire face \u00e0 l’incertitude. Elles renforcent leur r\u00e9silience en comprenant non seulement ce qu’<\/em> elles doivent faire, mais pourquoi<\/em> elles le font. Cette clart\u00e9 est la cl\u00e9 du succ\u00e8s durable dans un environnement dynamique.<\/p>\n

                              \ud83d\udcdd Points cl\u00e9s<\/h3>\n
                                \n
                              • Commencez par l’intention :<\/strong>D\u00e9finissez toujours l’objectif avant le plan.<\/li>\n
                              • Conna\u00eetre vos acteurs :<\/strong>Comprenez les motivations des personnes impliqu\u00e9es.<\/li>\n
                              • Suivre les influenceurs :<\/strong>Surveiller les moteurs externes et internes du changement.<\/li>\n
                              • Valider les actifs :<\/strong>Assurez-vous que les ressources correspondent \u00e0 l’ambition.<\/li>\n
                              • It\u00e9rer :<\/strong>Mettez \u00e0 jour le mod\u00e8le au fur et \u00e0 mesure que l’environnement \u00e9volue.<\/li>\n<\/ul>\n

                                Mettre en \u0153uvre l’approche BMM demande des efforts, mais le retour sur investissement en clart\u00e9 et en alignement est important. Elle fournit le cadre n\u00e9cessaire pour soutenir des transformations complexes. Avec cette base, les organisations peuvent avancer avec confiance.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Les organisations d’aujourd’hui font face \u00e0 des changements constants. Les conditions du march\u00e9 \u00e9voluent, la technologie progresse et les structures internes n\u00e9cessitent des mises \u00e0 jour. Naviguer ces changements sans…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":863,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Approche BMM de la gestion du changement : un guide strat\u00e9gique \ud83d\udd04","_yoast_wpseo_metadesc":"Apprenez \u00e0 utiliser le Mod\u00e8le de motivation des affaires pour une gestion efficace du changement. 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